1.根基

这里的根基是指我们在追求成长以前需要建立的一些心理基础。概括起来很简单，就是去自我中心化。

a） 三山实验

先看一个著名的实验-三山实验。该实验是由发展心理学家皮亚杰发起的，证明儿童自我中心化的经典实验。

实验的过程是：在一个桌子上摆放一个三山模型，桌子前面的凳子上摆放一个布娃娃，然后让不同年龄阶段的儿童环绕桌子进行观察，然后给出几幅图片，让儿童判断哪个是布娃娃看到的三山。

实验结果是，处于前运算阶段（2~7岁）的儿童，是不能感知布娃娃的视角的，他们选出的图片都是以自己的视角观察到的图片。即这一阶段的儿童是以自我为中心的。

该实验虽然最后被证明有缺陷，但反映了以自我为中心观察世界确实是人与生俱来的一种机制。

b) 自我服务偏差

以自我为中心的心理机制会导致人的行为呈现某种特征，在社会心理学中有一个专业术语，叫自我服务偏差。

自我服务偏差是指人们会歪曲事实以符合自己的期望和喜好，将自我成功的原因归结于外部因素，而将自我失败的原因归结于外部因素，从而维持自我感受良好的一种心理活动倾向。

这种例子数不胜数。比如自己这次考得好了，就是自己聪明和努力的结果，如果考得不好，就是老师没教好，考试坐的位子不太好等。自己升职了，是自己能力强的结果；别人升职了，就是送礼的结果等。

再比如，上学时候你一定遇到过这样的例子：一个考试成绩好的人，在维持一种“你看我都没有好好学习，但成绩照样好”的形象；但更常见的是另外一种人，即“我只是没有用功，我要是用功了，你都考不过我”。对于后一种心理，其实是他在懒惰和笨这两个标签中选择了懒，因为相比懒，被贴上笨的标签更伤自尊。

其实用心观察下，我们身边这样的例子还是非常普遍的，每个人，包括我们自己，说的话做的事都会扭曲事实，从而维护自己的良好形象。

c) 危害：失去客观性

自我服务偏差会让我们观察世界的视角变得扭曲，与事实不符，即失去客观性。而错误的认识会阻碍我们做出正确的决定。

这样的例子更是数不胜数。

比如物理老师总是说物理是最重要的，而数学老师总是说数学是最重要的，如果物理老师教了数学，他又会说数学是最重要的。

比如你的孩子学了计算机，你会说计算机是朝阳行业，而如果你的孩子学了酒店管理，你会说酒店管理是朝阳行业等。

再比如，如果你买了房，你就会认为房价一定会涨；而如果你没有买房，你又会认为房价一定会跌。实际上房价的涨跌跟你买没买房没有关系。

再比如，你从事了技术岗，你就会认为技术岗是重要的，没有技术岗你们业务什么都干不成；而如果你做了业务岗，你又会认为业务岗是最重要的，业务岗决定了方向，你们做技术的只是为我服务的。

我目前是做技术的，以我目前的认知水平来看，我认为技术是用来服务业务的。业务创造价值，而技术只是服务业务创造价值的工具。这就是事实，技术团队对自己的定位就应该是服务业务，而不应该喧宾夺主。这一点，不以自己是从事技术岗还是从事业务岗的具体事实而转移。

d) 反求诸己

中国有古语云：行有不得，反求诸己。

而威斯敏斯特教堂地下室里，英国圣公会主教的墓碑上写着的这样一段话，也表明了同样的道理：

当我年轻自由的时候，我的想象力没有任何局限，我梦想改变这个世界。

当我渐渐成熟明智的时候，我发现这个世界是不可改变的，于是我将眼光放得短浅了一些，那就只改变我的国家吧!

但是我的国家似乎也是我无法改变的。

当我到了迟暮之年，抱着最后一丝努力的希望，我决定只改变我的家庭、我最亲近的人，但是，唉！他们根本不接受改变。

现在我在临终之际，我才突然意识到：

如果起初我只改变自己，接着我就可以依次改变我的家人。

然后，在他们的激发和鼓励下，我也许能改变我的国家。

再接下来，谁又知道呢，也许我连整个世界都可以改变。

有时候，我们成功的原因也会成为我们失败的原因。

我们会把在过去的环境中成功的经验和方法应用到新的环境中，而不顾及新的环境已经发生了变化。环境变了，玩法也变了，把老一套的玩法带到新环境中，一厢情愿地认为环境不应该变，这样的态度必然会让自己被时代的潮流抛弃。

e) 进化生理学基础

自我服务偏差反映的是一种自我保护的机制。

试想，如果一个人每次犯错后都极度自责，告诉自己不配活在这个世界上，那么这种人会更容易选择结束自己的生命，因此这种人的基因就流传不下来。

而如果犯错后把错误的原因归结于他人，维持自我感受良好，那么这种人采取自杀这种偏激行为的概率就会比较低，进而基因就能流传下来。

所以，对待自我服务偏差应该采取一种辩证的态度，即不能全盘否定，也不能全盘接受，学习他、了解他、利用他趋利避害是更好的选择。

2.方向

即：结合组织的需求和个人的激情，找到个人的使命。

a) 组织需求和激情定义了使命

这里列出了使命与才能的几种匹配情况：

• 组织有需求，激情点又在这里，但是才能不足：门外汉
• 组织没需求，自己有激情也有才能：业余爱好
• 组织有需求，又有才能，但是没激情：苦差事
• 组织又没需求，又没激情，又没才能：无尽苦海
• 组织需求，激情，才能三者匹配：前程似锦

b) 使命不是一成不变的

组织的需求会随着市场的变化而变化，而个人的激情也会随着阅历的增加而改变。

遗憾的是，这两者都不是你能控制的：小到一个工种，大到一个国家，都可能会被历史的车轮无情抛弃；你在小时候喜欢的东西，长大后可能就没那么喜欢，甚至讨厌了。

这就是人生的尴尬之处，你的使命由两种不可控的因素决定。

所以，使命需要我们主动去探寻。

c) 探寻你的使命

你的激情所在，即你自己想做的事情，做了会感觉快乐的事情；组织需求，即组织需要你做的事情，做了会让你感觉有意义；如果这两者是同样一件事情，那么你做完之后就会既快乐，又感觉有意义，即获得人生的幸福。

下面这些特征，可能有助于你发现自己的激情所在：

• 自主自发的，不需要他人安排就会去做的
• 在做的过程中非常享受的
• 为了能够做这些事情，甚至可以忍受一些其他不愉快的事情
• 会强烈地受到个人个性的影响
• 表现为对某些事情的执着

写下下面这段话，将有助于发现你的想满足的需求：

3.策略

a) 优秀不等于卓越，您的组织需要您卓越不凡

如何定义卓越：数一数二。

如果你的产品永远比你的竞争对手优秀10%，那么你最终占据的市场份额可不是多10%，而是会占90%甚至100%的市场份额。

在你的组织里，如果你永远比你的同事优秀10%，那么你很快就能在公司中脱颖而出，甚至在行业内崭露头角。

b) 卓越不一定是完美，而是具有显著的优势

人们能记得非洲第一高峰乞力马扎罗峰，却不记得世界第二高峰乔戈里峰；泰山海拔并不高，但在中国却家喻户晓；香山就是一个小土坡，但在北京却是海拔最高的地方。因此卓越并非完美，只要有显著优势即可。

另外，卓越不是“不一定完美”，而是“一定不完美”，当你选择当一个田径冠军的时候，你就要放弃成为游泳冠军，因为两者需要的能力完全不一样。

为什么卓越如此重要？

理性原因：能力交换的价值

社会分工的细化，以及社会分工之间的能力交换，能够促使整个社会创造更大的价值，这是经济学的原理。

一个组织也是如此：组织只有对外提供更优质的服务，才能产生交换价值，才能挣到钱和社会地位。

组织中的个体也是如此：一个人只有在某一方面具有突出的优势，才能在组织中产生交换价值，才会有更多的人愿意与你合作。

我们之所以在公司中聚在一起，是因为我们彼此需要对方做那些自己做不到的事情。因此在组织内部，大家其实是在交换能力。如果你是在各个方面都很平均的人，那么你在公司中获得额外关注和回报的概率就会很低；而如果你在某一方面有突出的能力，那么一方面，你的组织会因为你的突出能力而具备额外的竞争优势；另一方面，你的交换价值也会比平庸的人大得多，你在组织中获得额外的关注和回报的概率当然会更高。

那么，如果你目前没有在某一方面有突出优势的话，你是不是应该从现在开始就去塑造一个突出优势，并把它打造成自己的个人品牌呢？

感性原因：印象管理的重要性

回想一下，在你的组织中，是谁说了算的？在一个官僚气氛浓重的企业，是领导时候了算；在一个强调和谐的企业，是员工说了算的；在一个市场化比较好的企业，是客户说了算的。发现了么，不管是谁说了算，其实都是由别人来定义你的。

这就涉及到人是如何评价别人的？一个人评价另一个人时，不会先定出几个维度，然后从各个维护进行评估、打分，并最终算出一个平均分进行对比。而是会放大一个人的突出优势或劣势，形成非常明显的印象差异。这叫做光环效应。

举几个例子：

房子A位置特别好，核心城区，但是其他方面平平；另一个房子B，各方面都不差，即无特别突出的优势，也没有特别大的优势，你觉得那个房子会更加吸引人？

汽车A虽然动力好，但是特别费油，而另外一辆汽车B虽然各方面都很平庸，但没有明显短板，你觉得大家会更愿意买哪辆车？

父母辈或爷爷奶奶辈流行相亲的时候，可能经常听到这样的案例：小张自行车修的好，所以我就嫁给他了；小李的歌唱得好，所以我就嫁给他了；小王看起来挺精神的，所以我就嫁给他了。你看，女青年们记得的，都是那些突出的特点。

还有一个例子，大家都明白，不用解释了：一白遮千丑。

c） 不用弥补所有的不足，但要避免那些致命的短板

上文中提到了光环效应，好的突出特点会为你大量加分，但是坏的突出特点也会为你大量减分。所以你要着力避免那些致命的短板。

在职业发展的初期甚至中期，你发挥自己的优势就可以了。但是一旦到了中后期，你就要管理你的致命短板了。

在公司里，一个只会调bug，但是攻击性很强的人，有没有机会做到公司高层？虽然收入可能很高，但是发挥更大的管理职责，作出更大的成就就别想了。

基层到中层，靠自己的知识、技能和经验，能不能为组织作出突出的价值。再往后发展，就要去发现和管理自己的致命短板了。甚至，你的致命短板有可能是你的优势（比如项羽）。

另外需说明一点：致命短板不是普通的短板，而是短到影响你优势发挥的那些短板。

d) 聚焦重点

你找到了要发挥的优势，也找到了要避免的短板，现在要开始行动了，你列出了10个行动项，你觉得最终做成的几率有多高？

最后最大个可能是一个也做不了，因为太多了，没有重点。

再举一个例子，如果你有1立方米的泥土，如果你把他摊在100平方的地面上，那么高度也就1厘米；如果你把他集中在1平方厘米的土地上，那么他的高度将达到100米。

人的精力都是有限的，如果你把他摊得太大，那么必然会导致一事无成。

e) 剩下的短板-团队协作，取长补短

下面这两个团队，你觉得哪个团队会更有可能表现卓越？

但是这样的团队同样也更容易分崩离析。因为在这样的团队更容易产生分歧和冲突，更容易表现出不理解，因此需要额外的努力将他们凝聚起来。

综合以上所有的内容，下面的步骤将有助于你打造出有凝聚力的团队：

4.方法

a) 学习的内容：立体的学习

人们的能力发展其实是由社会角色和价值观来决定的，但是冰山以上的部分会有意识的影响，冰山以下的部分会无意识的影响。

比如一个不愿意开除员工的高管，他的不愿意其实是受其个性特质影响的，但是他应该开除员工，这是由其角色定位要求的。

大家一定要区分喜欢做和应该做这两件事。喜欢做事来源于你的个性的，而应该做，是来源于你的社会角色的。

立体学习的第一步，是认识你的角色。

如果你对自己角色的定位不准确，那么发展起来一定极其痛苦，南辕北辙。

立体学习的第二步，是个性的伸缩。

你可以通过对自己个性的认识和管理，去履行角色要求。在这里，你可能会发现自己的个性与角色的要求是有部分冲突的。这时候不要求你改变自己的个性，因为那将是十分困难以及痛苦的；但是你可以有选择的表现出自己的个性，而不做根本改变。

如果你的个性与角色要求是完全一致的，那么这是最好的结果。但实际上，可能工作中只有70%的舒适区，另外30%是你的角色要求，但是又是不适合自己个性的，需要你做以适配。

关于个的性伸缩，再多说一句。人的大脑是按照这样的工作模式来运作的：当熟悉的事情一再发生时，大脑就会把处理这种事情变成一件不动脑子的事情，当同样的事情再次发生时，身体就会按照已经形成的处理模式绕过大脑直接进行处理。处理这种事情的反应就会成为你个性的一部分。这也即是个性决定命运。当预设条件发生时，结果就会自动发生，结局已经注定。

要想改变这一点，首先要先觉知这一点。当检测到预设条件发生时是，让大脑提前介入，让理性控制大脑，避免自动处理的发生。

比如，你一看到项目延期就要发火，这已经成了你个性的一部分。但是当你觉察到这一点时，先让理性介入，冷静下来之后再处理。这样其实你就成功地对个性进行了伸缩，进而就改变了个性。

再接下来，才是经验的积累，知识的沉淀，和身体的塑造。这五者共同构成我们立体的学习。

在职业生涯发展的前期，我们更多地是在知识、技能和经验方面进行发展。但如果要在职场上走的更远，我们就要在角色认知和个性伸缩方面进行着力发展。另外身体塑造也是需要重点关注的，身体是革命的本钱，健康最重要。

b) 学习的步骤：有效的途径

简单的获取信息之后，其实并不能成为自己能力的一部分。之前我们也提到普通的学习方法，知识留存率是很低的。

获取信息后，我们可以对信息进行加工，其中一种很重要的加工手段就是反思预演。反思是针对已经发生的事件进行的，而预演是针对即将发生的事情进行的。这两者是极其重要的，我们几乎所有的能力都是来源于这两种活动的。反思和预演的频率越高，次数越多，能力成长得就越快。能力的本质是大脑活动的模式，而反思和预演锻炼的正是这种大脑活动模式。

实践是一种知识留存率更高的学习活动，以教代学是最好的学习模式。你能讲出来多少，做出来多少，那就证明你学习到了多少。

c) 让改变发生：与其依靠自己薄弱的意志力，不如采取更系统的方法

这里介绍一个系统方法，叫POPS：

自己创造拉力，即做使命激发：把挣10亿的目标，分解为一个个1年30万的目标。

自己创造压力，即创造恐惧：如果不努力，10年后就会被后浪拍死

利用他人创造拉力，即同伴参与：鼓励、良性的竞争

利用他人创造压力，即他人监督：公布你的计划