1.系统和常规

原理1　所有成功组织，不管多么简单，都由系统嵌套而成。

这是首要原理，其他原理都是对它的注释。

组织本身是个大系统，里面有一个个子系统。只有确定了大系统的目标，才能确定子系统的目标。

因此，任何管理者的工作方法都必须具有系统性。

原理2　所有系统都离不开常规工作的补充，这些常规要定期审查和更新。

首要的子系统设计出来后，下一个任务就是制定常规。

常规工作能够解放管理者：常规顺利地起作用时，管理者更能集中精力解决非常规问题，比如设计新产品，与客户商或供应商敲定一项复杂交易。

如果一个组织未能建立起优良的、系统的常规流程，那么它的员工就会倦怠，因为他们必须一次又一次地重新解决同一枯燥问题。

2.结构和层级

原理3　任何组织最重要的子系统都是层级，其基础很有可能是某种形式的直线职能制。

有了层级，才能系统地委派一些职能、角色和任务。

管理者把任务委托给下属后，仍要对任务负责，就像他亲自完成任务一样：“时刻记住，下属的失败就是你的失败。”

层级不利于创建跨部门的团队来解决涉及多个领域的问题。跨部门团队所提出的建议，只有上报给一个权限足够大的人去推行才会生效。

原理4　最好的层级形式是“自下而上”。

“自下而上”管理远远不仅意味着把任务下放到恰当层级，下放任务是所有运行良好的层级都有的一个特点。

“自下而上”管理意味着在正式结构上面叠加一个非正式结构，通过非正式结构把实际控制权下放到能够也愿意承担的最低层级，同时不损害正式指挥线作为终极沟通渠道和控制渠道的功能。

危机时刻，或者需要大调方向之时，高级管理者能立即从下属那里收回控制权，又不会损害双方关系。

原理5　领导层应尽量实行集体决策制或“共治”。

首席执行官的职责太过重大，不适合让一人承担。在成功的公司，首席执行官的职责日益由多人承担着。

原理6　中层管理者是管理的“拱心石”。

优秀的中层管理者对公司很重要，无论公司是不是实行“自下而上”管理。背后有几大原因。

首先，必须有人确保基层管理者按公司的要求行事，这个任务很难交给高层管理者去做，因为他们另有任务，比如政策制定。

其次，必须有人充当高层与基层的沟通中介。工作年限长的中层管理者还能充当组织的“公司记忆库”，这样就不必总去解决类似问题，只要照搬以前的做法就行。

最后，整个中管层构成了高层管理者的人才储备库。

原理7　一人一上司。

所有龙头企业都遵守这条原则。

只有每个人只有一个上司，信息才能沿指挥线自由地上下流动。

不遵守“一人一上司”原则，实际上就没有恰当的指挥线。“统一指挥：任何行动中，一个员工只该接收来自一个上司的命令；否则，权力、纪律、秩序和稳定就会受到威胁。”

与“一人一上司”原则对立的是“矩阵管理”，其中一人有两个或以上的上司，例如一个区域上司和一个职能上司，这种结构会导致“冲突和混乱”。

3.决策

原理8　会议是“管理工作的媒介”。

会议的长短应该取决于会议的议题，而且最好坐着开。

原理9　“集成决策”带来正确的决定。

集成决策意味着：

• （1）任何重要提议，都要构思好实施细节才决定是否通过；
• （2）管理的四个步骤——计划、决策、执行、跟踪——应该视作一个连续体，进而应该由同一群人贯穿始终；
• （3）采取措施防备意外（这个意外指决策的某些原始假定可能并不正确）。

另外，决策的制定者要为决策的失败负责。

1）集体决策制 a.计划者和执行者包含同一群人，这样计划和执行才能连贯（如果有必要，执行者不用耗费很多心力说服物理和心理距离都很远的上司，就可以根据环境变化迅速决定是坚持还是调整既定方案。） b.认真借鉴前人经验（无论是成功的还是失败的），把犯错的可能性降到最低 c.只要条件许可，就做试点 d.任何重要提议，都要构思好实施细节，才决定是否通过 e.做好二手准备，以应对决策的某些原始假定不正确的情况 结果是：决策过程很慢，但是执行很快（慢点做决定反而会更早完工）。 2）分层决策 a.计划职能和执行职能分属不同人群 b.不同人群往往来自不同社会阶层 c.没有构想好实施细节，就“原则上”决定是否通过提议 d.几乎不防备意外 结果是：决策往往可以很快，但执行很有可能出奇的慢、频繁出错（“原则上”是最危险的词语之一）。

原理10　计划应该分为短期（比如1～4年）、中期（比如5～8年）和长期（比如9年及以上）。

龙头企业觉得在短期计划之外，必须制定中长期计划，因为建厂就要想到至少十年以后。

不要只以盈亏论成败，计划的目标不该只是提高盈利能力，还应包括其他方面，包括提高现金结存、客户满意度等。

原理11　研究前人的成败，从前人的经验中学习。

研究别人的成败，是最便宜的一种研究（只要相关信息容易获得）——因为我们实际上是在用别人的资金和装备做“试点”。

龙头企业特别关注对手以及自己的错误。

原理12　各方向——尤其是向上——的信息流动畅通无阻，对组织的成功非常必要。

20世纪中叶优秀美国公司的一个显著特点就是，信息流畅通无阻——公司的内部沟通质量很高，不论是向上的、横向的还是向下的。向上沟通不仅是最重要的；龙头企业的整个结构都是围绕保证向上沟通的质量而建。

原理13　管理者在实际意义和道德意义上都应该是领导者。

根据一些管理学家的描述，领导者是魅力四射的大英雄，他给追随者指引方向，换取下属的忠心追随；管理者是沉闷无趣、暗淡无光的小干部。做这种区分是不对的——管理者如果要有效，必须能够领导他人。低调地以身作则，也是领导。

原理14　应该保守地使用顾问；应该把顾问“放在手边”而非“供在头上”。

公司有时确实需要顾问，例如，请顾问做一次性的、不需要雇用正式员工处理的事情，或者请顾问传授一项员工在公司现有环境学不到但对公司未来发展很重要的技能。然而，如果请顾问制定战略，那就危险了。

AT&T将无线通信发展的战略研究外包给麦肯锡，依据麦肯锡提供的报告做出了错误决策，导致AT&T错失无线技术发展机遇（作为当时世界上最了解通信技术的组织，竟然向不大了解通信技术的咨询公司寻求战略建议？也是挺荒唐的）。

原理15　管理者应该清楚自己的社会责任，包括把员工当人而非商品对待。

人不是像糖一样可以买卖的商品——连糖的买卖都应该在尊重生产、消费糖的人的前提下进行。

正如德鲁克、吉文等人教导我们的一样，管理者不管做什么，都是在一定社会背景下做的。

一个公司要是遵守原理15，就不会在光景好时大量扩招员工，在光景差时又大量裁减员工。

原理16　不要等坏了才修，要注意保养和改进。

这条原理解释了其他所有原理的来由。

热情肯干、不断进步是传统美国社会的特点之一。日本人给它取了一个名字：kaizen，意思是持续改进。

4.财务

原理17　像回避瘟神一样回避债务——如果不可能做到完全回避，那么尽可能少借债。

不背债的话，就能“进退皆宜”，在光景不好的时候通过降低普通股股利求得生存，待光景好转的时候再提高普通股股利。

因为公司应该习惯做最坏的准备：总会碰到光景不好的时候，不管是经济大萧条，还是自己经营不善或所处行业环境不好。

5.培训

原理18　管理者应该拥有或获得“领域知识”，即深刻了解公司的技术和业务，这种知识只能通过在公司或公司所在行业长期实践才能获得。

谬误一：管理作为一种技能，可以在学校里获得，然后成功地应用于任何行业的任何组织。

谬误二：管理者不需要十分熟悉公司的业务。

原理19　对管理者的考核和培训应该是实用的、连续的。

通过“心理测验”的测评方式找出“高潜力者”，也就是那些能沿管理通道快速晋升的人，存在两个问题。

第一，不管什么测验都只能找出擅长通过测验的人——或者侥幸通过测验的人。

第二，通过这种方式找出的“高潜力者”，很有可能没有在较低职位待过一段时间，没有做好充分准备就被提到了较高职位。

原理20　任何想晋升到顶层的管理者都该从底层做起。

从底层做起，与其他人一起竞争，凭自身能力做到顶层。

只有通过这种方式才能深入了解业务，满足高层职位的要求。

原理21　工作轮换（有时叫做公司内流动）有利于打造“全才型”经理人。

这条原理与前面那条紧密相连。

为了全面了解公司在各个或大部分职能领域的活动，管理者在晋升途中必须在公司各个或大部分部门都工作过。（眼界窄、见识少的专业人员不太可能升职，哪怕是保住位子也很难。）

6.用人

原理22　用人应该持长期导向，这个长期指至少8年，最好是10年。

原因一：新上任的管理者要花很长时间熟悉公司业务、发挥有效性。

原因二：如果他没干多久就离开了，那么为了培训他而付出的那么多代价就都白费了。

原因三：只有通过这种方式，公司才能对员工有足够的了解，进而可以决定是否提拔员工。

原理23　互补是任命的关键之一。

龙头企业尽管通过工作轮换等方式不遗余力地打造全才型管理者，但是总不可能达到完美。

每个管理者都有长处和短处，于是就需要互补。

互补意味着，首先要打造团队。因此，如果一个经理人长在工程短在财务，那么他可以任命一个能干的财务总监——如果他自己不任命，那么董事会可以坚持替他任命。

不承认自己的短处就更谈不上克服了。

原理24　薪酬制度应该奖励并促进合作。

“如果一家公司的一把手薪资是公司二、三、四把手的7倍，那么这家公司的管理一定很糟糕。但是，如果高管层四五个人的薪资非常接近，那么整个管理队伍的绩效和士气都有可能很高……”。

过分奖励高级经理人的激励制度，在任何实行集体决策、自下而上管理的公司都不会存在；当大部分实际职责下放了，大部分奖励也要下放。

原理25　像回避瘟神一样回避炫耀和张扬。

黄金时期的优秀管理者明白，他取得的任何成就都归功于他的整个团队。

他行事低调，谨记自己不过是平起平坐的人中的第一位。