1.员工离职原因调查

某咨询公司曾经针对员工离职原因与其上级经理人的关联度方面进行了调查，数据显示：

• 一线员工离职有40%的因素是与其直接上级即一线经理有关的
• 一线经理离职有50%的因素是与其直接上级即一级部门经理有关的
• 一线部门经理离职有60%的因素是与其直接上级即公司高管有关的
• 一线员工离职与他上级的上级即一级部门经理没有关系
• 一线员工离职与公司高管也没有关系

即，员工的离职与公司关系不大，与其直接上级关系很大。

即，Join the company，leave the manager！

2.盖洛普路径

著名咨询公司盖洛普（Gallup）提出了盖洛普路径的概念，要点如下：

• 股票增值、利润增长、企业可持续发展等都属于企业的硬数据
• 忠实顾客、敬业员工、优秀经理等属于企业的软数据
• 为了有效地推动硬数据，必须管好软数据
• 或者说，通过管好软数据来有效地推动硬数据

• 硬数据的直接来源是忠实的顾客
• 而忠实的顾客来源于敬业的员工
• 敬业的员工来源于优秀的经理
• 优秀的经理能满足员工的12个要求，即Q12

3.优秀经理人的Q12

Q1.我知道对我的工作要求

a.目标清不清楚：

你有没有让员工清楚地知道自己的年度、季度、月度、周、日目标。

你有没有帮助员工把这些目标转换成工作计划。没有计划就没有人财物等资源，没有资源的话，这个事情就不靠谱，做不成。

对员工来讲，最累的状态是没活找活干。对一线经理来讲，最麻烦的一个状态就是凭良心干活。

b.评价标准清不清楚

即什么是好，什么是一般，什么是不好。

Q2.我有做好我的工作所需要的材料和设备

前两个问题很像我们换工作时要问题的问题：我去你们公司干啥呀，有什么目标，工资给多少，有没有餐补、交通补助、通信补助，有没有独立的办公室等。

这两个问题其实就是跳槽的时候要考虑的问题，因此这两个东西一定要到位，不要想着是老员工了就应该理解，这两项是一定要做好的。

Q3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事

一个人只有做他擅长做的事情的时候才会感觉心情愉悦。

如果一个人长期做自己不擅长的工作，要不了多久他就会跳槽。

尤其是一些做专业技术岗位的人，如果转岗做管理的话，他心里会发虚。所以这些人上去之后还是去干活，带了团队还是去干活，因为他就会干活。

如果这个人不能顺利做好角色转换的话，他的下属会很难成长起来。

Q4.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬

德鲁克：上下级之间如果有个15分钟的愉快的交流，下属能有半个月的时间，工作心情体验很好。

最怕：夸完之后说但是，显得不真诚。

夸人的万能公式：你瘦了。表扬的时候说这个人干的好的地方， 干的好的事情。有数说数，没数说行为。如果啥也没有，就夸瘦了。

即使你看一个小伙一无是处，但要是把他开掉重新招一个水平相当的人，也得1.5倍的工资。

因此在企业内有一个通识：给笨蛋涨工资是最有效的留人方式。把企业内的存量人员留住，可能比你从外面招优秀人员，还要当即一些。

夸人就是留人的一个很重要的方式。为什么要夸你瘦了，因为我眼里有你。

例子：两个集团合并，谁也瞧不上谁，于是领导发起了一个PMP（拍马屁）项目。开会之前先相互夸3-5分钟，然后再说事情。三个月之后，团队氛围非常融洽，部门之间其乐融融。

多数情况下，人们都不会出现翻脸比翻书还快的情况，因为来不及。尤其是技术人员，脑子是单线程的，切换不过去。

Q5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况

因为你想接纳这个员工，并把它留下来。

这是感情投资的一部分。

上下级最怕的关系之一就是冷漠，天天骂都比不搭理强。

Q6.工作单位有人鼓励我的发展

因为你想把下属培养成你这样的人。

带下属要有一种开放的心态。

比如，我现在负责的领域有假设有6个模块，一个下属负责一个，干好一个再配一个，要是都干好了，我就跳槽，给你让位。我跳槽肯定比你跳槽方便。

带下属要有这样的心态，不然带人带不出来。

企业只要到了100人，就缺干部。缺能胜任的干部，而不是只是能干活的干部。尽早培养，这样将来大规模扩张的时候才不至于崩盘。

Q7.在工作中，我觉得我的意见受到重视

这一点非常重要。

员工的意见被重视，对员工来讲就相当于内部股价。

如果员工提意见，领导不搭理，3次以后员工的激情就会消失。

但是一般领导都会以成功人士自居，而成功人士又极难改变，看到员工提意见恨不得掐死，这样的话，你的员工就会备受打击。

因此，你的下属提建议的时候，要敞开心扉去听。往往这样的一瞬间你们就能建立比较良好的关系，他说的话你愿意听，他以后就会更愿意给你讲。

Q8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要

举个例子，你的公司如何看待司机的角色？

如果领导对司机这样说：如果咱们的车一尘不染、你的着装和礼仪又比较到位，这样的你接到的客户，会认为咱们公司的人是训练有素的，管理规范的，你就是公司的门面，你表现好了，项目就成功了一半。

或者领导对司机这样说：你这个工作特别重要，但是眼神中流露的感觉是这个工作是个人都能干（尤其是搞技术的，行就行，不行就瞧不上，而且还不太会掩饰）。

你觉得这两种情况下， 司机的工作状态会有什么样的不同？哪一种更能让司机敬业？

公司的大目标会进行拆解，到一级部门、到小团队，直到个人头上。其实每个人干的工作都是在对公司的大目标进行支持，所以每个人的工作都很重要。

Q9.我的同事们致力于高质量的工作

他希望跟他一起干活的人都是靠谱的，不是瘸腿的、掉链子、拖后腿的。

一个比较极端的情况是，一个部门的领导恨不得整个部门的人都是他带出来的，上级领导对他不好，让这个人走了，整个部门也就散了。

这就是这个事情的意义和价值所在。

Q10.我在工作单位有一个最要好的朋友

有一个好的朋友，能让这个人对单位的归属感变得更强。

如果一个人想走，而另一个朋友不想走，他会想如果到了陌生的环境，还能不能再碰到这样一个好朋友，有很大的概率他就不走了。

Q11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步

一般每半年需要做一次绩效反馈面谈。哪些做得好，哪些做得不好，需要改进。

Q12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长

很重要，员工经营在做的事情就是这个。

*怎么使用？

每个员工给自己的经理在每一项进行打分，按照1~5分的标准打。然后按照部门汇总。汇总后排名，看哪个部门最高，大家往得分最高的部门去学习就行了。比学华为阿里强多了，因为这是企业内部的。

学华为，应该学习华为的哪个阶段呢？学那个东西是很苦的，就像去了一趟泰国，回来性别都变了。即使是学管理技能，也相当于去了一趟韩国，得对自己的脸动动刀子。因此不如在企业内部学习自己内部的标杆。

基础的东西做到位，学习更高的东西才能接得住，如果一开始就用最先进的东西，就会发现很麻烦，用不了，然后就说这个东西不好，其实只是不适合与你，或者不适合于当下的你。

4.敬业问题

a.敬业阶梯

我们可以把12个问题，归到四堆里面，就是敬业阶梯：

这个阶梯可以跟马斯洛的五个需求联系起来看。

最基本需求是安全需求，就是我来这里做什么事，做事所需的资源能不能保证，这是最基本的需要。

第二个需求是社交和归属需求，拿到工作任务和所需的资源后，部门的同事和领导能不能够接纳我， 要有归属感。

下一个是尊重需求，我的意见受到重视，同事都是干正经事的，我做的事情对实现公司的使命和价值感很重要等。

最高层的是自我实现需要，即在公司内有没有成长。

这12个问题其实都是日常工作中涉及的问题，做好做不好意味着员工是不是敬业。

b.敬业vs不敬业

据调查，在美国，员工的敬业率是30%，中国的敬业率是7%~10%。

一个不敬业的员工给员工给公司带来的损失能达到1.6万美元。

敬业与不敬业，在以下指标上会有差别：

• 员工保留率能提高13%
• 公司生产率能提高5%
• 顾客满意度能提高5%
• 公司利润率能增加44%

而员工敬不敬业，跟其一线经理关系很大。