1.经营顾客

经营顾客是企业的立足之本。

企业存在的价值，体现在为社会提供优良的产品或服务上。如果两者都提供，那提供的就是解决方案；如果两者都不提供，那这个企业就没有存在的价值。

关于品牌可以给大家举一个例子，一般安全风险比较高的国企喜欢购买那些世界上最好的设备或服务。比如采矿业，人命关天，他们会花好几倍的价钱购买世界上最先进的采矿设备，而不是花差不多的价钱购买国产设备。比如金融业，他们会花好几倍的价钱购买那些昂贵的计算机设备或软件，而不是购买国产软件。其背后的逻辑就是，如果我买了他们家的产品或服务还出了问题，那就证明是应该出问题了。

这句话分量是很重的，他体现了市场对这家公司的品牌的高度认同。

多说一句，这句评价其实也可以用来评价一个人的个人品牌价值，如果你的领导对你有类似这样的评价，那就证明你的个人品牌做得非常好。

顾客经营好了，不仅他会购买你的产品或服务，他还会把你们推荐给新的客户，从而带来经营规模的增加，进而带来利润的增加。

企业必须要把经营顾客做好了，这是企业的立足之本。

2.经营员工

物质待遇方面可以考虑一个问题，什么样的待遇是不低的？

首先应该明白几个前提：1.没有人会嫌自己的工资高的，除非他脑子有毛病；2.调升工资带来的激励作用是非常有限的，研究显示，调完工资顶多能让员工高兴两周；3.有中国人的地方， 工资就不会保密

然后我们谈谈判断工资高低的标准：

1.高低的感觉是来源于比较的，你给员工的待遇，不能让他在亲朋好友面前感到丢人。

2.核心人员如果离职，不能是因为待遇问题。所谓核心员工，是那些难以替代，甚至不可替代的人。如果一个员工可以被轻易地拿掉，那就证明他不是核心员工。

感情投资方面，要求管理者除了正常的工作关系外，还要与员工发展一些私下的关系。尤其是核心员工。

核心的人， 恨不得一半的活都是他们干的，这种人走了可惜，不走更可怕，因为他是你隐藏的掘墓人。所以与他们培养一些私下的关系是重要的， 至少你们的关系不能太差。

上下级最有效的关系是偶像与粉丝的关系。像在一些老的国企里面，徒弟比子女都孝顺，师傅带徒弟尽心尽力，干得好了甚至闺女都能嫁过去，徒弟把师傅当偶像，别说涨工资了，送礼都能送到家门口。

关键是你有没有意愿和能力去成为他们的偶像。因此作为经理人，你的学习意识和能力就要比普通人高一些，要前进的快一些，不然会被时代抛弃的。

不过，也不是所有人都能教化的。有些人人品确实不好，一句土话叫“喂不熟的狗”。像这种人，要么推荐给你的竞争对手，要么找个猎头把它挖走。企业入职的入门门槛是人品，所以一般这种人在入职之前就会被刷掉。如果人品没问题的话，另外一个可能的原因就可能是你们两个不合拍了。

如果两者都没问题，那这个人基本上就是可以教化的，一开始你们是陌生的，沟通多了就熟了，熟了就变成朋友了，水平差不多了就变成同事了。

共同事业方面，要求赋予你能在做的事情以一定的意义。有些企业会给员工一些股权的分配，改变这个人的立场，让他认为公司是自己的公司，而非别人的公司。（这其实就是小米所谓的参与感理论的核心）

3.两个经营的关系

员工在企业中是希望得到成长的，如果这个人在企业中把工作完成好了，该升职的时候升职，该加薪的时候加薪，甚至他还没意识到要去争取，企业就已经兑现了，这样的话，员工对企业就会有一种忠诚和敬业。

他对企业的感激无处发泄的时候，就会倾注到顾客身上，从而为企业带来利润的效应，这样就形成了一个正循环，你在经营员工的同时，顺便就把钱给挣了。

4.经营员工是核心

忽视经营员工的企业，在机会来临时更容易出现崩盘的情况。

因为当企业迅速变大后，价值观会被稀释得很严重，整个公司就会乱套。最终会发现公司缺干部。

其实人才经营才是企业经营最核心的东西。

当团队的规模变大后，你会发现真正信得过的人会越来越少。你看一些政界的人士在当领导后总喜欢从他工作过的地方提拔干部，因为知根知底。

5.Join the company，Leave the manager

企业规模变大之后，基层员工其实离老板是很远的。这时候，你在你的下属眼里就是公司，员工是不是能留下来，其实跟老板的关系是不大的，绝大部分原因是因为你。

因此，经营员工是你（一线经理）不可推卸的责任，也几乎是最重要的责任。