1.如何客观评价应聘者

要点：不能仅依据综合评分（总分）做出招聘决策。

原因：

• 综合分数高不能保证在各个方面都优于其他人
• 更不能说明在某特定岗位最重要的几个能力上都获得高分

做法：

• 我们需要深入了解应聘者的能力画像
• 了解每个人的优劣势分别在哪些方面
• 然后根据特定岗位的需求找出最合适的人

换句话说，我们不是要找综合评分最高的，而是要找到最适合于岗位的人才。

因此，应聘者在岗位所需的具体目标能力的得分往往显得更加重要。

2.如何确保评判的有效性

为了确保评判的有效性，我们需要在面试后关注资料的整理和评估，避免在面试后立即决定是否录用。

做出选聘决策之前，主要有两大步骤来评估面试资料：独立评估资料+整合资料。

首先，每位面试官要分开工作，独立分析各自收集的STAR，确认是否完整，是否与能力要求相关，对各STAR进行评估后，为每个能力评分。

然后，所有面试官参加资料整合会议，交换资料，分享讨论评估意见，就每个能力要求的评分达成一致。

最后，才能有效的根据所有收集到的各方面信息，做出更精准的选聘决策。

2.1 独立评估资料

1）检查收集到的每个STAR是不是完整，是不是对应到了正确的目标能力

2） 然后通过具体行为和事件结果来确定STAR的有效性

多数情况下，有效行为和正面结果之间有紧密联系，但不排除关键行为都做到了可结果是负面的。

比如有很强的销售能力，也善于建立长期的客户关系，但因为当年行业不景气导致其业绩未达标。

这样的情况下，即使结果是负面的，STAR也还是有效的。

3）接下来评估每个STAR的重要性

这里要考虑3方面因素：

• 相似度：STAR与职位的工作内容越类似，就越能预测其到岗后的表现
• 影响力：
  • 有些行为会对工作甚至组织造成更大的影响
  • 如：【导致重大项目停摆】和【导致会议延期一周】之间的影响范围是不同的
• 事件发生时间：最近的行为比很久以前的行为更能准确预测未来

4）最后为每一个能力整体打分

这里我们采用5分制来评判：

• 5分：远超职位要求
• 4分：超乎职位要求
• 3分：符合职位要求
• 2分：未达到职位要求
• 1分：远不及职位要求

注意事项：

• 评分时最重要的临界点是2分和3分，这决定了应聘者是否达到职位要求
  • 3分
    • 代表在该能力项上是“符合职位要求”的，表示其到岗后将有良好的表现
    • 这里要注意3分不等于平均水平，也不是表现一般的意思
  • 2分：代表整体上未达到职位要求的标准
• 4分：如果应聘者过往的行为展现好于职位要求，可以考虑给4分
• 5分：代表远超职位要求

补充字符：

• 除了使用1-5数字评分外，还可以使用一些符号对评分进行补充说明
• N：没有机会观察或进行评估
  • 代表没有收集到该能力相关的资料
  • 可能是面试时间不够，也可能是应聘者没机会展现相关行为
  • 这个符号是不和数字评分同时使用的
• I：资料不全
  • 通常与数字评分相连，如：2I
  • 这代表只有较少的行为信息来支持评分
  • 比如：
    • 你只收集到1个相关STAR
    • 根据这个STAR的评估给到2分
• H：得分过高
  • 表示应聘者在这个能力上表现的太好，可能会物极必反
  • 比如对细节反复检查4-5遍，这会在“关注细节、品质”方面得5分
  • 但太过于追求完美而导致经常错过截止日期的话，就需要标注5H了
  • 需要注意的是：5H不适用于动力适配性

该阶段产出的例子：

在面试前，每位面试官都会拿到如图所示的分工表：

能力	测评	面试官A	面试官B	面试官C	背景资料核实
沟通		✓	✓
团队协作	✓		✓	✓	✓
积极主动		✓		✓	✓
关注细节		✓	✓
动力适配性			✓	✓

比如这个岗位需要考察4个能力和动力适配性，每个能力/适配性在哪个环节考核都标注清楚，每位面试官各自需要关注的能力项也都有标示。如果你是面试官A，你在面试中只需要关注“沟通”、“积极主动”、“关注细节”。

完成面试和独立评估后，每位面试官都要完成一张这样的评分表，汇总如下：

能力	面试官A	面试官B	面试官C
沟通	3	3
团队协作		2I	N
积极主动	5H		4
关注细节	4	4
动力适配性		5	4

你是面试官A，针对你需要了解的3个能力，你可以根据前面讲过的评分标准，给出了数字+说明性的评分。

当所有面试官都完成各自的评分表后，就可以进入到下一步–资料整合–的环节了。

2.2 整合资料

这里有一个工具，叫做共识评分表，你可以分解成三步来完善它的信息，最终得出选聘结果：

能力	测评	面试官A	面试官B	面试官C	共识评分
沟通		3	3		3
团队协作	3		2I	N	2
积极主动		5H		4	4
关注细节		4	4		4
动力适配性			5	4	4

第一步：面试官完成各自的面谈评分表

每位面试官拿出独立分析后完成的评分表，并把各自负贵的能力评分填到共识评分表相应的栏位中。

第二步：分享资料,达成共识评分

和其他面试官分享自己收集到的资料，就每个能力达成共识，并在最右边一栏写下相应的分数。

这里具体的操作办法如下：

• 首先：每位面试官都要描述他收集到的STAR，并说明为什么基于这些行为依据给出了相应的评分
• 然后：其他面试言提出问题进一步澄清，确保每个人都准确理解了相应的STAR和评分原因。如果有人对其他面试官的评分存在异议，也需要摆出行为依据STAR，并说明为什么基于这些依据对评分有不同意见。
• 最后：当大家把所有收集到的STAR摆上台面后，大家再根据每个STAR的完整性、有效性和重要性来综合评估该能力的等级，达成共识后在“共识评分”一栏标上相应的分数。这里要特别提醒一点：这个过程不是简单的算下平均分，或者谁的职位高就听谁的，而是要用证据也就是STAR来说话

第三步：做出留用/淘汰决策

大家根据共识评分，最终决定留用还是淘汰这位应聘者（方法如下节）。

3.如何有效整合信息做出选聘决策

3.1 关注岗位关键能力

举例来讲，一个职位下可能需要有5个能力，但并不是所有能力都是同等重要的，具体因职位而异。对于某个岗位特别重要的能力我们称之为该岗位的关键能力。

比如：对于销售这个职位，销售/说服能力就是最重要的能力之一，如果应聘者在销售/说服能力上仅得到2分（未达到职位要求），尽管他(她)在其他目标中得到4分(超乎职位要求)，也很可能会被拒绝。

总之：做出选聘决定时你需要更关注该岗位的关键能力。

顺便提醒你：在一开始做人才画像的时候，能力的部分并不是越多越好，你在设定能力的时候需要根据职位的实际情况，选出3-4个关键能力，以便在最后选人的阶段作为优先参考的能力。

3.2 能力的可培养性

有些能力是相对容易培养的，如：演讲技能、计划与组织能力、绩效管理能力等。

有些能力是相对较难培养和发展的，如：积极主动、精力充沛、动力适配性等。

因此，在评估中应该充分考虑到这部分的因素。

另外，你还需要考虑企业的实际情况。比如：虽然一些专业技能易培养，但是需要的时间长、费用高，而你的企业对这个人才的需求又非常紧急，那这个时候，即便这个技能可培养，你还是需要充分考虑这个因素。

3.3 能力间的相互作用

有时候一个能力的高分可以抵消一个能力的低分。比如：

• A候选人在“持续学习”上是高分，在“绩效管理”上是低分
• B候选人 在“持续学习”上是低分，在“绩效管理”上是高分
• 这个时候：
  • 考虑到“持续学习”能力是高分的话，学习能力比较强
  • 而“绩效管理”又是一门通过学习能够培养的能力
  • 这个时候，从长远角度看，录用A可能会是一个比较不错的决定

另外，一个能力的高分可能会增强另一个能力的负面作用。比如：一个人倾向承担高风险(挑战风险的评分高)，但制定决策的能力较弱(制定决策的评分未达到3分)，那么他(她)在做很多工作的时候都会是个灾难。

选人是一个比较令人纠结的事情，你在这个过程中需要考虑多方因素，包括：市场上人才的数量、企业现在对人才需求的紧急程度、企业对人才入职后的培养发展等因素。

选哪个人没有对错之分，当你选择了某个应聘者的时候，你要考虑的是未来要如何用及发展他，让他最终为达成业务目标而服务。

4.总结

一个优秀的面试官在选才的时候都能展现出以下这四个关键行动：

• 第一：提供正确的选才信息：就是人才画像的建立
• 第二：通过面试收集候选人信息：就是面试中通过STAR收集与能力动力适配性相关的信息
• 第三：评估资料：就是面试后的整合资料
• 第四：做出适当的选才决定：就是整合资料后根据候选人的情况综合评估，选对人