人力资源-19-绩效管理-1
1.什么是绩效
绩效是指在一定的考核周期内，工作所达成的业绩和工作行为产生的效果。前者一般用KPI（关键绩效指标）衡量，后者一般用KBI（关键行为指标）衡量。
1.1 KPI
KPI全称是Key Performance Indicator，它一般是从公司的战略目标而来的，逐级拆分细化到各个部门、各个岗位的。
目标的逐级分解非常重要，它能确保公司的目标被准确无误地传达到每个部门、每个人。据统计，公司中层干部中，40%的矛盾是由于对公司目标的理解不一致导致的。
1.2 KBI
KBI全称是Key Behavioural Indicator，它一般是从岗位说明书的主要职责来的。它衡量的是工作行为产生的影响，即员工在岗位说明书中岗位职责的指导下进行工作，进而产生的影响。
为了帮助大家理解KBI，我们举一个保洁阿姨的例子，比如保洁阿姨要把桌子擦干净，岗位说明书里一般会说明这些内容：一天擦几次，怎么擦（湿抹布擦一遍，干抹布擦一遍），除了擦桌子还要做哪些事（洗抹布，收纳，记录等），每件事情怎么干，以及怎样考核：什么叫做得好，什么叫做的一般，什么叫不及格等。
1.3 区别
KPI一般是一些财务上的数字，比如销售收入、利润率等，一般用于考核公司高层；KBI则更多用于考核一线员工在负责的具体的事情上是否做到位了。在对指标做量化时，这两类指标要弄清楚。
2.绩效管理循环
2.1 什么是绩效管理
绩效管理，就是把KPI和KBI放在管理的PDCA中去。因此绩效管理是企业战略落地的工具。
2.2 为什么要做绩效管理
管理稍微规范点的公司，在对员工进行绩效打分的时候一般会要求符合正态分布，既优秀的是少数，差的是少数，大部分是中等。那您知道这背后的原理么？
这个正态分布曲线还有一个名字，叫活力曲线，是由GE（通用电气）的传奇CEO杰克韦尔奇提出来的。
当时的GE从CEO到基层员工有多达29个层级，可想信息失真有多严重，杰克韦尔奇大刀阔斧地将其压缩到只剩下6个。
活力曲线的本质是未位淘汰，20%的优秀，70%的正常，10%的强制淘汰。
末尾淘汰是必须的，如果不淘汰，这些人就会屯在前面的70%里面，年轻人就无法进来，组织也就无法注入新的活力。
越往上走，岗位越少，因此前面的20%优秀部分也不能全部留下，否则内耗会比较大。最前面的5%的部分，公司最好的资源都要向他们倾斜，剩余15%的人，鼓励他们走出去，在GE学院学习，或创业。
总结来讲，要求正态分布是为了激活企业活力，因此正态曲线也叫活力曲线。绩效是企业文化中的核心制度，因此也是激活组织活力的最主要的部分。
2.3 绩效管理与日常计划
我们日常工作中的K的部分，放到业绩考核表里去，其实就是绩效计划。
换句话说，公司的大的业绩目标，逐级下分到各个岗位，时间上再细分到季度、月计度，再细分其实就变成了日常的工作计划。
最怕公司的绩效计划定好之后，没有继续往下拆分，跟员工的日常工作断开了，飘在那里，完成了运气好，完不成是应该的。
或者员工的工作计划做好了就放那了，日常工作则按照惯性去做，这样就天然地形成了两层皮。
因此，从绩效是企业文化的落地工具这一角度来看，把大计划逐步落实到日常的工作中去，很重要。
前期开始这样做时，你会发现计划不一定准，可能每个人在执行的时候都会发现有50%的工作不在框子里。其实没关系，下次在评估的时候纳入就行了，这样越用就会越准。反之也是，越不用就会越不准。
2.4 绩效管理循环
在进行绩效管理的PDCA循环之前，要先进行企业目标的分解，既将公司的大目标逐级落实到个人。
2.4.1 P-绩效计划
- 活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划
- 时间：新绩效期间的开始
- 关注点：
- 考核项目、权重、目标值
- 评价标准、考核人
- 数据来源要明确（三级KPI拆分模型）
2.4.2 D-绩效实施与管理
- 活动：
- 观察、记录和总结绩效
- 反馈、探讨、指导
- 时间：整个绩效期间
- 关注点：
- 辅导员工
- 建立绩效台账（落地：数字+行为，干系人的反馈）
2.4.3 C-绩效评估
- 活动：评估员工的绩效
- 时间：绩效隔离期间
- 关注点：客观、公正、以计划和结果为依据
2.4.4 A-绩效反馈面谈
- 活动：主管就评估的结果与员工讨论
- 时间：绩效期间结束时
- 关注点：关注行为和结果、不评价性格、要有面谈方案
绩效的PDCA管理循环之后，既应用评估结果的过程，包括：
- 员工发展计划
- 人事变动
- 薪酬调整
- 奖金发放
- 培训
3. 绩效管理的目的
3.1 战略目的
既达成公司的战略目标。
3.2 管理目的
包含两个方面：
- 提高经理的管理能力
- 提高员工的工作效率
留意彼得原理：彼得原理称，在组织中所有人都会被晋升到他不能胜任的岗位上去。所以经理们要与时俱进地更新自己的知识和技能，防止自己变成下属眼中的那个不称职的上级。
3.3 发展目的
绩效考核的结果应该用在员工的晋升和涨薪上，这样前面的战略目的和管理目的才能达成。如果绩效考核的结果对待遇没有任何影响，员工就会不认同这个结果，绩效考核的目的也无法达成。
4.绩效管理的四个工具
4.1 目标管理-MBO
MBO是1954由管理学大师彼得德鲁克在他的《管理的实践》一书中提出的。这本书相当的枯燥无味，另一本书可能更适合初学者，既《华为目标管理法》。
MBO的要点是：
- 把公司目标和部门目标，拆分成3~5个（这是最有效的拆分粒度）
- 把目标再拆分成工作计划（P）
- 执行计划（D），结果检查（C），改进（A）
- 进入下一个循环
4.2 关键绩效指标-KPI
KPI是上个世纪60年代，麦肯锡的咨询师罗纳德丹尼尔提出的。
他发现MBO中的目标只有3~5个，用来做日常管理的话不够精细，如果延伸一下，用KPI来衡量的话可能效果要更好一些。
举个例子：假设明年销售目标是10个亿，我们可以设计一些KPI指标，比如销售达成率指标，完成10个亿，发1000万奖金；完成8个亿，发500万奖金；完成5个亿，发100万奖金等。
更进一步地，为了衡量这10个亿的质量，我们还可以引入更多精细化指标，比如老产品和新产品的销售占比，新老销售区域的占比等。
可以看到，KPI其实是一个衡量目标达成情况的测评工具。相比MBO，KPI不能能够衡量目标是否达成，还能衡量目标达成的质量好坏等。
在实际应用中，应该先有目标再有指标，一个目标一般对应3个指标，按照3~5个目标来算，也就是10~15个KPI指标。然后就是围绕KPI指标的PDCA循环，只不过相比MBO更细了一步。
关于KPI可以看下戴维帕门特的《关键绩效指标》一书，据说写得特别好。
4.3 平衡计分卡-BSC
平衡计分卡方法出现于1992年，当时的三位发明者研究了14个跨国企业，找到了一种更有效地评估企业的战略目标达成情况的方法。
KPI方法中的指标多是财务指标，比如销售业绩，利润率等，特点是不到结束看不出来结果。比如今年的销售业绩是10个亿，一年快结束了才完成6个亿，眼看就要完不成，结果年三十签了个5个亿的大单，还超额完成了。
财务指标属于后视镜指标，考核期不完不算结束。对财务指标的考核，叫做鞭尸。这类指标只能看到当年的完成情况，看不到下一年会怎样。
平衡计分卡则在这类财务指标之外又引入了三类指标，包括：
- 客户指标：为了达成财务指标，我们是把重心放在开拓新客户上还是维持老客户上？
- 内部商业流程：为了维持或开拓这些客户，我们的生产线、运营流程等需要做哪些调整？
- 学习和成长：我们的人够不够，行不行，能不能支撑上面的这些调整？
平衡计分卡相当于是把KPI继续细分到了三个维度上，前三个目标既财务目标、客户目标、内部商业流程叫趋导性目标，最后一个目标既学习和成长目标叫做支撑性目标。
这里面其实是由一个推导关系的：要挣钱，就要服务这些客户，然后就涉及内部运营流程的调整，然后是人的学习与成长。
如果做计划的时候这几个方面考虑到了，那么财务指标其实相对来讲是可以保证的。
要想用平衡积分卡，要有两个硬性的条件：一是公司的老大要关心公司的战略和重点客户，而不是事无巨细地做非常细节的管理，比如下面的员工每个月多花了200块钱都要管；二是全员的工作在OA系统上要留痕，不然用起来非常费劲。
总结来讲，上面三个绩效管理工具其实本质上都是PDCA，差别不大。
在实际应用中，BSC比较复杂，难以推广，因此应用比较多的其实是MBO和KPI。这两者其实可以结合起来用，MBO比较适合做战略解码，既把公司的战略拆解到一级部门，而二级部门往下则适合用KPI。
4.4 目标与关键结果-OKR
OKR最初是从Intel传出来的。1976年，传奇大师安迪格鲁夫在做COO的时候引入了MBO，做了改进，并改名IMBOS（i是intel，s是system，中文是快速MBO）。
O是目标，也是3到5个，一个O下面，设置3到5个KR。
当时安迪带了一个实习生，叫约翰杜尔（PS：Intel有内部接班人制度，在很长一段时间内，他们的高管都是内部培养晋升而非外部选聘的。他们要求，经理要想晋升，必须为自己培养三个后备人选，不然无法晋升），约翰杜尔在为intel工作6年后辞职，以合伙人的身份加入了美国著名风投公司KPCB（类似于软银，硅谷的很多科技公司都是他们投的），KPCB后来投了谷歌，并把OKR引入进来。
OKR是一个目标管理工具，而非绩效考核工具！他是定性的，而非定量的，因此不太适用于做业绩考核。一些国内的公司在OKR落地时为了省事，直接把OKR用于绩效考核，这是不恰当的！
另外，OKR也并不适用于所有企业，而是只适用于创新性企业，或处于转型期的企业。这两种企业在发展过程中经常要发生目标的变更，OKR可以帮助他们管理好目标。
另外，OKR在实际执行时，其实还是PDCA的循环，从这个角度来讲，其实四种绩效管理工具的差异并不大。