人力资源-19-绩效管理-2(完结)
1.绩效管理的分工
阶段 | HR责任 | 中基层责任 |
战略规划 | 同公司最高管理者沟通绩效实施计划 制定详细绩效推进计划 | 制定部门战略 |
目标制定与分解 | 组织进行公司级目标分解 协助业务部门进行部门目标分解 | 制定部门工作重点和目标 组织目标分解到各个个人 |
KPI指标设计 | 协助最高管理者设计公司级KPI 协助部门经理设计部门级和员工级KPI 整理KPI词典 | 设计部门KPI指标 设计个人三级KPI指标 |
绩效辅导 | 与各个业务部门经理沟通目标完成情况、遇到的问题,提示最高管理层进行绩效辅导 与员工沟通目标完成情况,与业务经理沟通辅导的实施情况 | 提供员工完成任务所必须的有关资源 排除员工在完成任务中所遇到的障碍 检查督导各个员工工作目标完成情况 给与员工适时的指导 |
绩效评估 | 设计评估流程和相关表单 组织实施公司级绩效评估 参与部门绩效评估过程(对于经理的评估能力尚未达到公司标准) 对绩效评估结果进行汇总、签报 | 自评 对下属绩效完成情况进行评价 |
绩效面谈 | 组织实施公司级绩效面谈 参与到部门绩效面谈过程 收集整理面谈记录和改进计划 | 组织与员工面谈 制定员工改造计划 |
绩效结果应用 | 协助总经理制定绩效结果与绩效奖金挂钩计划 落实绩效结果挂钩 处理绩效投诉 | 代表公司与员工沟通绩效考核结果 |
2.绩效评估中的常见问题
- 我同心理:他是我招进来的,他跟我一届,他是我同学,他跟我一样都是XX性格等
- 晕轮效应:特别突出的缺点或优点遮盖了其他的优点或缺点
- 新近效果:较近发生的事情给人的印象较深
- 趋中倾向:所有人打3分
- 打分偏高:所有人打5分
- 亲近疏远:关系好,评分就好;关系差,评分就差
3.绩效沟通的意义和价值
- 传递压力:
- 传递价值观:绩效奖惩的依据,就是是否符合公司价值观
- 传递评估标准:
4.绩效面谈的步骤
步骤 | 要点 |
好的开始 | 建立良好的沟通氛围 说明此次沟通的目的 |
倾听并使员工积极参与 | 工作目标进展如何? 哪些方面进行得好? 哪些方面需要进一步改善和提高? |
描述员工的行为 | 描述具体的行为,避免概括性的结论和推论 解释行为对绩效目标产生的影响 |
给予积极的反馈 | 真诚、具体的表扬员工 嘉奖员工表现积极的行为 |
指出员工需要改进的方面,达成共识 | 沟通确认员工需要改善的工作内容 为提高员工的知识和技能,确认需给与的资源和支持 与员工达成共识 |
以鼓励结束面谈 | 以鼓励的话语结束谈话 |
形成书面记录 | 记录谈话重点,员工认同的事情,改进措施和员工不认同的事情 |
4.跟七类员工沟通的策略
员工类型 | 沟通策略 |
优秀的下级 | 鼓励; 制定发展计划; 莫急于许愿 |
一直无明显进步的下级 | 开诚布公; 讨论现职位是否适合他; 使认识不足 |
绩效差的下级 | 具体分析原因; 不要认准是个人问题 |
年龄大,工龄长的下级 | 尊重; 肯定贡献; 耐心而关切; 为其出主意 |
过分雄心勃勃的下级 | 耐心开导; 用事实说明其差距; 不能泼冷水; 讨论未来发展可能性和计划,但不要让其产生错觉; 水到渠成 |
沉默内向的下级 | 耐心启发,善于使用开放性问题; 提非训导性的问题; 多征询意见 |
发火的下级 | 应耐心听完; 尽量不马上争辩; 找原因,冷静分析 |
5.考核结果的应用
- 奖金:60%看成绩,40%看态度
- 提薪:40%看态度,30%看能力,30%看成绩
- 晋升:50%看能力,30%看成绩,20%看态度