1.事

a.工作任务的管理

年度计划要转换到季度或月度计划，然后细化到周计划，最后分解到任务，安排给人。

如果每周的工作都是拍脑袋定的话，那么跟月度目标、年度目标的契合程度就不够强，公司的年度计划必然不好完成。

不过也有一种可能，就是公司的目标本来就不清晰，这一点是要进行改进的。

b.决策信息的提供

屁股决定脑袋，经理所在的位置是个承上启下的位置，向上要为上级提供决策所需的信息，向下要配置资源、下达任务。

c.工作流程的优化

工作效率的高低可以从工作流程上体现：部门的职责展开的话叫做工作流程；个人的职责，展开的话叫工作规范。即一步一步应该怎么干，跟说明书一样。

在国际上有个趋势，即经理的内训师化。即可以把经理分成这样几个等级：

• 自己能干的非常好，但是人带不出来
• 自己能干的非常好，也能把事情怎么干理出来
• 自己能干的非常好，能把怎么做理出来，还能讲出来

如果工作10年左右，在百度上百度你的名字还找不到你，那就证明你的工作做得很一般。

作为一个经理，你一年优化了几个流程呢？

举个例子，特朗普是商人出身，特别痛恨官僚主义。因此他们这一届政府在提出新的制度流程时，都要把旧的制度流程去掉一到两个，但在这一点上，特朗普是靠谱的。

2.人

a.人才梯队的建设

公司的年度计划确定后，派到部门头上有多少活，这么多的活需要配多少人，配的人都是什么人，优秀的有多少，中间的有多少，初级的有多少等。

这里面有两个要点，一是先有活再有人，不能搞反了；二是要参考你擅长用什么样的人。

b.团队氛围的建设

公司有大方面的文化，部门中也有他的亚文化。部门的亚文化其实是取决于你这个部门经理的，你什么味道，你的部门就什么味道。

不能再用原生态的方式带部门了，花点功夫把部门的氛围培育起来。

c.下属绩效的改进

每个季度，或者至少每半年要有一次绩效访问面谈。

面谈的目的是做得好的要表扬，做的差的要协助改进。

牢记，面谈的目的是改进，而不是批评。

3.五方面的工作

经理要在人力资源方面做好如下5个方面的工作：

a.选择人

明确有哪些岗位，每个岗位要做要做什么事情，然后从外部招聘或者内部选择人才。

b.要求人

基于岗位职责制定工作目标，进行工作委派或授权，即把活配下去。

c.辅导人

不会干活，要进行培训，帮助其满足工作能力要求。

d.激励人

会干活但是不愿意干，要及时赞赏，给予正面反馈。

另外，这种人一般都是心里有委屈，作为经理要把真正的原因挖掘出来，进行疏导改善。

e.评估人

活干的好不好，要进行评估。肯定进步，面向未来。

f.保留人

活干的好的，要保留，要激励，要留住。活干的不好的，要淘汰。