1.明确委派任务的目标和对象

a) 我需要达成的目标是什么？

目标一定要符合SMART原则，否则就是无效的目标。

另外，目标也得必须转换成计划，否则就很难执行下去。

把下属的目标转换成计划，是一线经理的职责。

这里提供一个计划公式：计划=目标+关键行动措施。

其中关键行动措施其实就是5W+2H的问题，通过问自己这样几个问题，把完成工作所需的人财物资源以及信息沟通的方式弄清楚。

b) 谁能够胜任这项工作？

能直接完成工作的人，叫快牛。

c) 谁能够通过培训或辅导完成该项工作？

自己不能直接完成工作，需要通过辅导或培训才能完成工作的人，叫慢牛。

d) 权衡之下，我应该将这项工作交付给谁？为什么？

快牛心里也苦，做得多错的也多，怎么让快牛乐意接手这个活，领导提前想好怎么说。

用慢牛的前提是要有快牛带，如果没人带，自己在那扣，估计结果不会太好。

这里考虑一个问题，领导是鞭打快牛好还是鞭打慢牛好？

招聘中有一个白金法则，即如果有70%的几率能够胜任工作，就把他招进来。这样的人招进来之后，如果要让他快点成长起来，就要给活干。除了天才，几乎所有人的能力成长都是用活砸出来的。不给活干的后果就是，说起来什么都能知道，但一干起活来就会露怯了。

其实比较好的策略是鞭打慢牛。如果这个事情非快牛不可，那就派给他，但是要讲究一定的方法，让他接受得不要那么不情愿。否则就交给慢牛，但是同时要配一个快牛，还要同时解决快牛愿意带和慢牛愿意学的问题，需讲究一定的方法。

e) 我将如何跟进我所交付的工作？

规定是下属主动反馈，还是自己主动跟催。

其实很多时候跟进出问题，不是下属的态度问题，而是跟进的流程没有规定好。

2.日常给下属做工作部署的方法

1.下达命令和指示

上级部署，下级服从。

2.设定目标，制定计划

适用于日常的计划性的工作，周、月、季、年等，以及一些单向的工作计划。

3.制定工作规范

岗位的工作规范跟岗位的主要职责是挂钩的，工作规范的描述就像说明书一样，即按照怎样的步骤一步一步做就能把职责范围内的工作做好。

制定工作规范几乎是个一劳永逸的事情，员工上岗之后，讲一讲，练一练，员工基本上就会了。每年如果大的环境不变化的时候，其实就不用调；如果大的环境发生变化，稍微优化一下就行了。

制定工作规范很重要，如果开发团队都按照工作规范做事情，其实后面的环节就会很好做了，尤其是测试团队。

但对于整个公司或者团队而言，其实第二个，即设定目标、制定计划会更重要。

3.有效分配工作的五个步骤

a) 选择合适的人做

有的时候，自己对所负责的技术或管理工作要有全局性的把握，在心里要有一盘棋。

如果你的心里有一盘棋的套路的话，什么活到你手里都不会特别难，领导把活交给你之后也比较放心。

如果没有一盘棋的套路，什么事到你这里都是应急，领导就会觉得你规划不好、计划性差、不能做太好的协调配合工作等。

作为部门或者团队的负责人，部门的目标、在做的事情的进度、人员的工作饱和度应该有一个全局性的把控，不然领导给你临时加活的时候，能不能做，啥时候能做完，需要哪些资源等你都说不上来，给领导的印象必然是不太好的。

另外，部门每年或者每季度要做的常规的事情，应该要有套路，比如每年要提交什么报告，应该怎么写，找谁写；每年部门或者团队应该进来几个人，这些人做什么，怎么培养，都应该心里有数。不能每干一件事情都从头做起，至少这些常规要做的事情不能从头做起。

b) 说明为什么要做

前面我们提到对快牛和慢牛分配任务的时候要讲究说话的艺术，要赋予他们在做的事情以一定的意义和价值。

c) 界定正确的结果

你想要什么，说清楚。

d) 排除困难和障碍

得把干活需要的资源给到位。

对于无法克服的障碍，在权限范围内，要尽力解决。

e) 正确交付和跟进

什么时候交付什么东西，如果没有交的话，怎么督导。

据经验分析，检查和跟进往往是最容易出问题的环节，一种原因是上级觉得不好意思问，一种原因是上级觉得不用问，领导布置的任务应该优先完成，但实际上下属并不这样觉得。

4.如何进行跟踪

a) 衡量工作进度及其结果

b) 评估结果，并与目标进行对照

c) 对下属的工作进行辅导

和下属一起复盘，哪些做得好，哪些做得不好。复盘的过程本身就是一个辅导的过程。

d) 在追踪的过程中，如果发现严重的偏差，就要找出和分析原因

出了问题之后，第一反应不应是解决问题，而应是分析问题。

e) 采取必要的纠正措施，或者变更计划

5.工作跟踪的五个原则

a) 适时地

该出手时才出手。

b) 抓重点

不要什么都追踪，眉毛胡子一把抓，甚至连考勤都管。

c) 明确点

跟踪的时候最好是有一张绩效考核表，上面有考核的内容，先对着这个表说，这周干的怎么样，遇见什么问题，下周准备怎么做，需要提供哪些资源等。

说完上面的这些再说其他的，不要随机地开。

另外一个隐性收入是，你按照这样的方式带出来的下属，将来他也会按照你的这种工作方式来干的。反面就是，你要是胡开的话，你的下属也是会胡开的。

d) 讲实际

为了让两个保洁把工作干好，招了两个主管盯着他们干活，这当然是个荒谬的例子。

但是我们企业内部的各种委员会其实很多都是这种情况，协而不调，议而不决。看起来很忙，不解决实际问题。

e) 经济性

为了带新招的老员工，你自己费了九牛二虎之力，活都干不了了。其实如果你手下有老员工的话，你可以委派他去帮你带，把你的精力解放出来。

6.反馈的规定

a) 例行工作，专人检查，定期汇报

财务口每月的三张报表，质量管理的每月质量报告，开发团队的周报、季报、月报以及总结等。

b) 委派工作，过程汇报，结果汇报

i) 7天内，一般，过程口头反馈一次

不说的话他们会惦记，可以趁着非正式的时间口头说一次即可，这样的话，他就会觉得你是靠谱的。

如果你不出结果不汇报，汇报的时候还告诉他很多意外，久了之后他也会让你意外的。

ii) 7天内，重点，过程口头反馈两次

iii) 7天以上工作，约定节点时间反馈

另外需要注意一点，除了你作为下级向上汇报的时候，需要遵循上述规定外，你作为上级向下委派工作的时候，得把规则明确告诉他，不要想当然地认为他本来就应该知道如何汇报。

7.跟催的方法

当下级没有及时向你汇报，或者在下属汇报的间隙你主动去盯活的时候，可以参考如下的方法。

a) 跟催时机：

定期：晨会、周例会、月总结会、季度总结会、半年和年度述职。

不定期：到领导办公室时、走路相遇时、吃饭时、同行时等。

你把活派给下属之后，他会觉得活是给你干的。

如果你问他超过三次，他就会觉得亏欠你的。

如果你经常问他的话，时间长了他会就主动汇报了。

b) 跟催方法：

表单、电话、微信、钉钉、邮件、短信、便笺、口头说明等。