1.员工的四个发展阶段

根据工作的意愿和能力，可以将员工的发展分为如下四个阶段：

D1：热情洋溢的初学者

新员工入职的时候，工作意愿很高，对一切都充满憧憬，一心想要表现自己赢得领导和同事的认可，但是工作能力不高。

实际工作的状态就是一腔热血的把事情干砸了。

D2：憧憬幻灭的学习者

对于一些知识性工作者，尤其是一些学历很高的知识型工作者，如果恰好进了一个不太核心的部门，很容易起骄傲心态。同事们在他眼里就是渣渣，领导在他眼里也是渣渣。

但是工作了一段时间后发现，实际的工作并没有他想象中的那么简单，领导也没有面试的时候那么和蔼可亲，同事还会给他挖坑。

实际的工作状态是，干啥啥不行，吃啥啥不香，私下里还嘀嘀咕咕。

这个阶段的员工，特别需要在岗的手把手的辅导。

如果入职后没有一个靠谱的师傅来带的话，要么他最后会走人，要么就会变成滚刀肉。

对于公司来讲，如果没有这样一个导师机制，员工或多或少或长或短地都会经历这个阶段，或者至少会有一点失落感。

因此对于这个阶段的员工，不要冷落他，有什么活就带着他，有什么问题就问问他。

D3：动摇不定的执行者

上个阶段的员工经过导师亲身辅导后，工作能力就会慢慢地上升为中至强，到达快牛阶段。

这时候导师给他的培训就会不太够了，需要带他出去参加培训，或者参加企业内训。

这个阶段的员工工作意愿是摇摆不定的，因为他已经是快牛了，对他好的话他就好好干，对他不好他就不好好干。领导给他事情后，他常用的推辞就是没时间、没人等。这个阶段的员工能力已经没问题了，也不缺工作了。

如果公司需要鞭打快牛的话，就得讲究任务分配的方法了，因为做的都错的多，要解决他的干活意愿问题。比如可以这样说：“随便干，出事了我担着”、“随便干，咱们赔得起”等，打消快牛的顾虑。

这样的话，员工的意愿就会往上走，到了第四个阶段，即能力也高，意愿也高，即敬业度高的员工。

D4：能力强意愿高的执行者

到这个阶段，员工的工作能力其实是已经超过一线经理了。

如果你刚到了一个新的部门，部门里有两个D4阶段的员工，那么跟你其实一点关系都没有，是公司带出来的。

如果从其他地方调过来一个D4阶段的员工，这个员工通常是因为不愿意转管理才调过来的，这时候你就要尤其注意跟他的协作方式，因为如果你们俩起冲突的话，大概率走的那个人会是你。

2.不同阶段的员工对领导的期望

D1：热情洋溢的初学者

明确的目标（知道明确的工作目标/知道好的工作标准）

一腔热血，但是不知道怎么干，需要我们告诉他。

职责与规范

所承担的工作有哪些职责，职责如何按照一步步地规范去实现。

行动计划/有人对他说明怎么做、合适做、跟谁一起做

这几个阶段的员工跟经理的关系是：

D1阶段，经理在舞台中央，他在一边看着。你给他定计划，活你来干，他看着，偶尔搭把手，还出错了。

D2阶段的关系是，你们两个都在舞台上，但是以你为主。计划你来定，问题你来解决，你带着他。

D3阶段的关系是，你们两个都在舞台上，但是以他为主。

D4阶段的关系是，他在台中央，你在台下面。

工作完成的时限

工作的优先顺序

工作成果经常得到反馈

做的好还是不好，要及时给予反馈。

知道个人工作表现和成效的资料是用什么方法被收集，以及会给哪些人看

新员工来的时候就是按照他自己原先的纯天然的套路来做的。

如果你告诉他上述信息，他就会更加认真地对待自己的产出，而你也相当于变相地保护了新员工。

在这儿工作的不成文的规定

比如大领导有午休的习惯，新员工去送东西，结果大中午午休的时候去了，结果可想而知。

任务和组织的相关资料

原先的岗位沉淀的资料，任务交接所需的资料，公司和部门的一些规范等。

这个过程其实就是在岗指导的过程，新员工到岗之后，如果没有人带，他就会按照自己的方式生长，最后长成什么样就不好说了。

他对工作的热忱被肯定

这个阶段的员工除了工作的热忱几乎啥都没。

实务训练

要给他们找个师傅。

D2：憧憬幻灭的学习者

明确的目标和愿景

不再是给活就干的阶段了。

派活的同时，要描述这个活的目标和愿景，赋予这个活以一定的意义。

知道为什么做某事的理由

D1阶段的员工根本不问理由，给活就直接扎进去干了。

经过数次碰壁之后，他们内心就会逐渐产生一种不安全感和不信任感，他们会感觉周围没有一个好人。

通过告知做某事的理由，可以一定程度上消除他们的不安全感。

经常得到有关工作成果的反馈

不能对他冷漠，保持接触。

进步的时候得到表扬

好不容易把活干正常了，要夸夸。

有人告诉他不必害怕犯错

增加心里的踏实感，让他知道大家即使他犯错了，大家还是会愿意接纳他的。

有机会讨论他所顾虑的问题

这个阶段的员工，如果你要是直接问他对公司或者其他人有什么看法，他肯定是不说的，因为他信不过你，他觉得你是个大坏蛋。

所以要创造机会打消他的顾虑，喝酒就是其中一个非常有效的方法，团建也行，特别好用。

参与制定决策与解决问题

不能只是让他们当旁观者，置身事外，要让他们有参与感。

鼓励

D3：动摇不定的执行者

有机会表达顾虑

这个阶段的员工已经到了快牛阶段，你们之间虽然是上下级关系了，但是技术差距不大，在你那里他能学的东西已经很有限了。

他需要的东西，一般是更多时间，更多的人，更多的资源之类的。

这时候也不需要创造情境让他们表达顾虑了，直接问就行。

达到目标的障碍被清除

得到支持与鼓励，去发展解决问题的技巧

要么出去学习，要么做内部创新。

高水准的能力与表现受到赞扬与肯定

不要啥都夸，有突破再夸，要夸到点子上。不然他会觉得你特别虚伪。

幽默的人除外，幽默的人怎么夸都行。

客观的眼光来评估他的工作技能，帮助建立信心

一位平易近人的良师和教练

这个阶段的员工，如果你还能带，那你就是高手了。

如果你带不了，那你可以退到教练的位置上。

D4：能力强意愿高的执行者

变化与挑战

水平太高了，需要干点不一样的事情，或者挑战自己。

得到授权/自主或权威

受到信赖

你的领导眼里只有你，这样即使外面涨点钱也不容易挖走。

自己的贡献得到感谢

D4阶段的员工是个超级快牛，一个任务交给他，简单一拆就没有了，如果交给前三阶段的员工，费牛劲也弄不出来。

年底评优、晋升、涨工资这种事情都得优先考虑他（而不是你的亲戚）。

一位良师或同事型的领导者，而不是以为老板型的领导者

举个例子，如果你带下属出去吃饭，要给别人介绍，你是把下属称为下属，还是称为同事？