1.四种领导风格

根据对下属指导的强度和支持的强度，可以将领导的风格分为四种，即：

a) S1：指令型领导者：高指导，低支持

这种领导风格的特点是单向沟通、领导决定。

这种领导风格适用于D1阶段的热情洋溢的初学者。因为这个阶段的员工工作水平不行，因此需要指导，但是工作意愿特别高，因此无需过多的情感支持。

b) S2:教练型领导者：高指导，高支持

这种领导风格的特点是双向沟通，领导决定。

这种领导风格适用于D2阶段的憧憬幻灭的学习者。因为这个阶段的员工技术水平和工作意愿都不行，因此既需要较多的指导，也需要较多的情感支持。

c) S3:支持型的领导者：高支持，低指导

这种领导风格的特点是双向沟通，共同决定。

这种领导风格适用于D3阶段的动摇不定的执行者。因为这个阶段的员工技术上已经不算差了，因此不需要较多的指导，但是工作意愿摇摆不定，因此需要较高的支持。

这个阶段的员工不要过多支持，支持过多反而会让他感觉自己不受信任，而且没有参与感，会打消工作积极性。

d) S4:能力强意愿高的执行者：低支持，低指导

这种领导风格的特点是单向沟通，下属决定。

这个阶段的员工能力强，工作意愿也高，一方面领导技术水平也有限，无法提出指导意见，一方面也不应该过多指导，不专业的指导会让人觉得你在瞎指挥，表面上他会按照你的方法做，实际上背后不知道把你鄙视了多少遍。

通过以上的分析可以看出，要基于情境进行领导，不能说你就这一种风格，你适应得适应，不适应也得适应，而是要根据员工所处的阶段采取不同的领导风格。

下面我们分别细说下这四种领导风格。

2. S1指令型的领导者

主导制定行动计划

说明所期望的成果、目标及时限

说明好的工作成果是什么样子、用什么方法来评估好坏、评估的标准是什么

在做什么、何时做、跟谁做等方面做出绝大部分决定

提供详尽的指导和说明

就怕D1阶段的员工，话没听全就开始干活了。

经常提供后续步骤与反馈

干完一步要及时给予预警，别一步干完你没有反馈，他直接就按照自己的理解做第二步了。

感谢下属的工作热忱

感谢下属所拥有的可转移的技能，以及截止目前为止的进步

可转移的技能即通用技能，即可以在其他岗位也能用的技能。

制定计划让下属学习新技能

通过内训解决。

主导问题的解决

3. S2：教练型的领导者

说明为什么要以某种特定方式做事的理由

让下属参与找出问题与目标设定

注意是参与，即带着他玩。

这个阶段的员工是不能独立完成的，更不能主导。

让下属参与解决问题以及制定决策

仍然是参与。

倾听-提供机会让下属表达他的顾虑以及分享他的意见

创造情境让下属表达顾虑。

与下属商讨好的工作成果是什么样子的，以及要用什么方法来评估工作成效

相比第一阶段的员工就得说深一点，不然他会以为你在骗他。

聆听下属的意见及感受后，就行动计划作出最后的决定

就事情要多久才能做成，提出你的期望；就事情的发展与他的成效是否遵循着应有的轨道进行，提出你的反馈

给予支持、再确定、以及赞扬

继续提供后续步骤与反馈

持续保持接触。

就不断求取新技术及改进技术方面，提供指导及教练

4. S3：支持型的领导者

让下属分担找出问题与设定目标的职责

把它当成一个量级的选手来看待。

倾听并鼓励下属独立自主地解决问题及制定决策

如果他能干就直接让他干就行了， 关键是你要清楚他的工作量的饱和程度。

扮演共鸣者的角色，鼓励下属表达他的顾虑及讨论他的意见

举个例子，如果你的下属向你抱怨客户难缠，他的目的可能是在向你邀功邀宠，不要盛气凌人反过来抱怨他，要理解他，满足他邀功邀宠的需求。

请下属主导行动计划的制定及问题的解决

士气不足的时候，提出不同的方法，来使目标或任务更有趣，更富挑战性

培训分组发牌，银行柜台流动红旗等都是一些简单有效的方法。

但是需要领导好好的去引导，引导不好，直接发钱都不行。

如果下属为了解决问题而需要帮助，分享你的想法来帮助他

注意是分享，而不是指导。

目的是参考借鉴，而不是按你说的做。

给予下属再确定、支持、鼓励和赞扬

与下属一起评估他/她的工作表现

5. S4：授权型的领导者

与下属共同找出问题所在，共同决定所期望的工作成果

预期下属主导目标与行动计划的设定，以及决策的制订

如果你的手下都是D4阶段的员工，将为你节省大量的时间，你就可以去做你上级的活，把他置换出来了。

如果你总是帮不用帮的员工干活，他就只能去干你的活了。

鼓励下属自行评估他的工作表现

D4阶段的员工对自己的要求，比领导对他的要求还要高。因此你不用担心他自己会偷懒取巧之类的。

提供机会让下属分享及庆祝他的成功，并辅导别人

悄悄地培养他培养别人的能力。

肯定、重视及奖励下属对集体的贡献

升官发财优先考虑。

如果他没有升官发财，寒心的可不只是他一个人，大家的士气都会备受打击。

督促下属担负起责任

向下属提出更高的成效表现的挑战

比如设定目标的时候，他内心期望是5分，你给他拔高到10分，但是告诉他，最终考核是按照5分考的。

这个阶段的员工，一定要发展一些私下的关系，两家人一起吃吃饭，爬爬山之类的。如果没有这层关系，他们就是一个个跳跃的掘墓人，而你可能不得不不断地打压他们，不让他们冒头。

6.四种领导型态在指定决策方式上的差异

• 型态1-指令：我来决定
• 型态2-教练：我们一起谈谈，领导决定
• 型态3-支持：我们一起谈谈，我们决定
• 型态4-授权：你来决定

7.领导者的任务

a) 会诊断

要能诊断员工处于哪一个阶段，清楚这个阶段的员工的需求。

b) 有弹性

即能够灵活自如地使用不同的领导风格。